“深度工作”时间，决定成就大小

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你有没有遇到过这种情况：你在全神贯注思考一份琢磨了很久的方案，忽然一个灵感闪过你的大脑，这正是你苦苦等待的结果，你的大脑立刻开启了“思如泉涌”模式，只恨自己狂敲键盘的速度达不到每分钟一千字。

忽然，一个甜美的声音打断了你的思绪，原来是新来的小妹，问你一份资料的情况。好吧，看在你还算有礼貌的份上，赶紧糊弄过去赶紧滚蛋。

五分钟后，你回到了自己的工作上，赶紧“打捞”有点变模糊的思路。

就在你再次进入状态时，项目经理在会议室一声：开——会——啦——，大家收拾东西进——来——啊——

想象中的你，一记左勾拳，塞进他的大嘴巴里；可现实中的你，只能骂骂咧咧地地关上笔记本，拿起会议笔记本。

整个会议中，你的大脑一会儿想到刚才的想法，一会儿又被大家的讨论所吸引，到最后全部混成了一桶浆糊。

虽然当天你加班到十二点，“打捞”了一堆想法的“尸骸”，但你能肯定，一些关键想法再也找不回来了。

你觉得如果当时不被打断，方案会更好，但经理并不这么想。他觉得你的方案还不错，肯定是那个会议上的团队讨论激发了你的灵感——这就是协同工作，团队精神啊。

管理学家也注意到了这种办公室里常见的矛盾，称之为“协同过度”。它是指个人工作需要的安静环境与团队合作需要的讨论氛围，产生了冲突，特别是一些需要深度思考的工作，哪怕几分钟的打扰，都会大大降低思考的质量。

心理学家发现，人在一项任务没有结束，马上进入另一项任务时，会出现“注意力残留”的现象——就是你在会议室的那种状态——结果是一项工作都处理不好。人是天生的“单任务系统”，很多研究表明，同时处理多重任务的总完成时间和质量，明显低于完成一项任务再继续下一项的“单任务模式”。

以前有人统计过，一家中型企业，花在每封邮件上的人力成本平均约为95美分。现在即时通讯更发达了，各种沟通也比电子邮件时代更频率——包括那些毫无意义的沟通，如果不加限制，员工在沟通上浪费的时间成本会远远超过沟通方便带来的收益。

典型的例子是，在创意设计、程序开发、产品研发一类的知识服务行业，那些经常加班的人，并不仅仅是工作多时间紧，他们常常是白天要应付各种讨论、会议、沟通和各种协同性的日常事务，只有下班后，才能不受打扰地工作一整段时间。

更糟糕的是，一些极其复杂或者创新的工作，需要员工进入“深度工作”的“心流（Mental flow）”状态中，这是一种类似于打游戏时注意力高度集中时的状态。而“深度工作”的四要素中，除了需要“一项有挑战性的工作”、“一个富有激励的目标”之外，更需要“一段完全不能被打扰的时间”，和“一种完全自主控制的状态”——后者在大部分团队中，比“升职加薪”还难。

当然，人人都知道，协同工作是无法放弃的，你也要跟别的同事交流工作信息，难道只许你打扰别人工作，不许别人打扰你？而且，在集体讨论中，常常有大量灵感被碰撞出来，好过一个人封门造车。

如果管理能力达到了相当的水准，团队作业的效果完全可以超过明星员工的单兵作战。但现实是，员工们都心知肚明，大部分的协同工作状态，不过是员工做给管理者看的样子罢了。

有一个办公室里的规律：能力弱的员工，往往更喜欢做那些简单但显眼的工作，整天在领导面前忙来忙去；只有能力强的员工，才敢于做那些看不出是思考还是发呆的“深度工作”。

大部分团队中，那些热衷于跟别人协作（不管是帮助别人，还是请求别人帮助）的员工，跟那些工作业绩最好的核心员工，通常是两拨人。但在领导的印象中，常常更喜欢那些逻辑表达能力很强，却没有太多新想法的下属，而不是那些擅长思考的员工。

管理者们过于热衷于团队协同，很大一部分原因是出于内心的不安全感——对完全依靠部分核心员工不放心，对员工单独工作时“到底在干什么”“干到什么程度了”不放心，对自己关心的方向有没有人去执行不放心。

所以，大部分管理者除了暗中观察之外，还喜欢把下属叫到一起，喜欢让下属之间交流工作，以确保局面牢牢掌握在自己手上。 

其实，对于经理而言，从团队合作这种“高大上的管理幻觉”中走出来，回归工作常识，才是坐稳自己位置的第一步。

管理者应该明白，如果你的管理能力没有达到炉火纯青的地步，团队合作的结果就有很大的偶然性，虽有可能碰出个大想法，但更多的可能，大部分人都在滥竽充数。还不如以一两个能深度思考的“独行侠”式员工为核心建立工作流，反而能确保出业绩。

要保护核心员工“深度工作”的权利，有一家公司的规定值得推广：

另一个方法是把团队从部门的规模再细分到两三个人的小组，组织变小，权力下放，同时兼顾小范围沟通和个人独立工作，就像亚马逊的贝佐斯说的：“午餐点了超过两个披萨，说明团队规模太大了。” 

话说回来，对员工个人而言，不能把希望寄托在你的上司身上，在一个跟你的工作方法“八字相合”的公司工作，很重要。

人有“内向外向”的区别，公司也有“内向型公司和外向型公司”，这在“开会文化”和“沟通文化”中体现得特别明显。

就像外向型人都是“不沟通会死”的那种人一样，在“外向型”的公司，不开会不沟通就完全找不到工作的感觉。

在“外向型公司”，一个新项目下来，大家首先注意到的是开会时间。看项目材料？不存在的，反正开会有人讲！初步想法？不需要的，反正开会会讨论！

而在“内向型公司”，一个新项目下来，要求是每个人都要仔细研究分析材料，有相当成熟的想法，开会只是简单沟通一下，定一个方向大家继续执行。

在“外向型公司”，别人遇到问题找你沟通是天经地义，你不配合就是没有团队精神；在“内向型公司”每一个人都立足于自己先解决问题，实在解决不了，求助其他人也好像是欠了多大的人情。

“外向型公司”，大部分员工花在讨论、交流和说服别人上的时间，远远超过花在分析、思考等书面工作上的时间；“外向型公司”的员工则刚好相反。

如果你习惯“深度思考”的工作方式，那么最好呆在“内向型公司”，或者部门的亚文化比较接近“内向型公司”，否则，我保证你会痛不欲生。

区别这两类公司的方法很简单，上一天班就看得出来了，只要关注会议的平均时长、员工走动交流频率、还有办公室的噪音分贝这三个指标就行了。

除了找到更适合的公司，自己有没有更好的方法保证有一定的“深度工作时间”呢？

大概是年龄大了的原因，最近我的朋友中越来越多的人开始晚上十点上床休息，早上四点起床工作的生活方式，这是提前进入老年期了吗？

事实上，这是NBA巨星科比的训练方法。前面说过，有一些人为了避免被打扰而不得不深夜工作，只有他们才能体会到这种既健康又能提高工作效率的方法的妙处。

首先，它用6个小时较少的睡眠时间，换取晚上10点到12点这一段高质量的睡眠时间——睡一小时间顶两个小时，提高了时间利用效率。

更重要的是，四点时，整个世界都在沉睡，没有人来打扰你，而经过一夜休息，你的头脑又比深夜加班清醒，两三个小时的时长又非常适合进行一次完整地深度思考工作。

知识经济时代，很多工作越来越具有创新和挑战性，只有“深度工作”，进入“心流”状态，才能解决这些高度复杂的问题。

当大家都在牺牲健康拼加班的时候，如果你能每天有一块完整的“深度工作时间”，长期而言，你一定是最后的赢家。

P.S.别忘了发朋友圈，让领导知道你还在加班。文案就用科比的那句——你见过凌晨四点的XX（城市）吗？