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背景介绍：中国航空结算有限责任公司（以下简称结算公司）成立于1991年，前身为“中国航空结算中心”。2005年，集团改制，更名为“中国 航空结算有限责任公司”，现为中国民航信息网络股份有限公司的全资子公司。公司依托先进的信息技术，经过十几年的努力，已从传统的结算、清算代理服务企 业，发展成为中国大陆地区居主导地位的航空收入管理信息系统及外包服务供应商。
岗位定级是指人岗匹配工作，即根据岗位任职条件选拔合适的人入岗。在现代企业管理中，岗位定级从微观而言有助于调动员工工作积极性、提高员工工 作效率，从宏观而言，它是完善薪酬管理的前提，也是企业进行改制转型的必经步骤。在岗位定级被视为一种重要的人力资源管理方法而广泛应用于企业内部之时， HR们面临着这样的问题：如何使岗位定级在实际操作中更具科学性和有效性？
对管理者而言痛点之一便是，迟迟未展开的岗位定级工作导致员工缺乏 责任感、进取心，内部员工间缺乏竞争，从而影响企业整体效益，因此，企业内部的岗位定级工作成了公司的当务之急。为了调动员工的工作积极性，提高员工的工 作效率，航空结算计划开展业务类岗位与技术类岗位的定级工作，将所有业务类及技术类岗位划分为初、中、高、资深四个岗位层级。然而，如何保证定级工作的科学性和有效性呢？除了采取传统的技术考核和面试之外，航空结算决定将测评引入定级工作，将测评结果作为一项重要的参考指标之一，正如航空结算人力资源部余静所说：“测评能够帮助我们更客观地了解到某个员工是否具备了胜任某项职位的能力素质，从而辅助定级工作的有效展开。”
是什么导致同一岗位绩优者与表现平平者的差异？在某个层级下员工要表现出色需要做些什么？这恐怕是每位管理者都曾苦思冥想过的问题。当管理者们 发现单纯从知识和技能角度无法全面评估员工时，他们需要挖掘一个人的内在部分，寻找个体与职位相关的特质，因为这是区别绩优员工与一般员工的另一个重要角 度。
员工身上所具备的知识（如营销知识、工程管理知识）、技能（如沟通能力、解决问题能力）和个人特质（如自信、抗压力）等在内的个人特征的集合被 称为胜任力。不同岗位、不同层级都不同的关键胜任力，某些胜任力对于一个财务分析人员来说相对重要，而对于客服人员来说则并不那么重要；有些对于研发人员 来讲是必要的胜任力，对于那些市场营销人员来讲则不那么需要；某些能力对于高级人员而言要比对于初级人员而言更关键。因此，构建特定岗位的胜任力标准必须 与个人所处的企业角色、岗位要求目标和企业用人特点保持高度一致。
航空结算人力资源部门在职人员胜任力评估项目分为两个阶段：建立标准，试测及反馈。
在第一阶段的工作中，北森项目组对岗位说明书进行了分析，对部门管理人员、HR、绩优员工进行了结构化访谈。通过资料和访谈，项目组了解到，业 务岗指从事结算、清算、BSP、系统服务等与生产运营直接相关的工作岗位，以及面向客户进行产品设计与管理及从事公司营销销售等工作岗位的集合。在改制前 所有业务都由传统的人工结算方式展开，这要求从业人员的具备高度的耐心和责任心；同时，因为需要和地勤、机务等部门进行沟通来核对、清算费用，结算人员也需要具备很好的沟通技巧。
技术岗主要负责结算系统的开发和运维，以保证结算工作的高效展开和各部门的在线配合，以打造更为标准化工作流程和更扁平化的工作方式。在与该岗位的绩优人员访谈中，分析判断能力、快速高效的工作作风等能力被多次提及。
航空结算业务线和技术线各15个维度的胜任力标准：
图1 中国航空结算有限责任公司基层员工内部评估素质构成（业务线）(节选示例)
图2 中国航空结算有限责任公司基层员工内部评估素质构成（技术线）（节选示例）
航空结算初步构建了胜任力条目，在此基础上展开了第二阶段的工作：绩优人员测评与反馈。项目组邀请了来自业务线与技术线的各17名绩优员工参加试测，这些员工因其优异的工作表现被认为能够胜任某项工作，从而他们的试测分值具 有参考价值。
在对反馈结果进行统计分析后，在业务岗的各项胜任力指标中，“积极主动”和“团队合作”表现了较高的重要性，被赋予了较大的权重；与此相对，“服从规范“则不具有显著代表性，从而保留了该素质维度。
在技术岗的各项胜任力标准中，“积极主动”等维度被赋予了较高权重，而“创新能力”等则被调整为低权重项。
在最后阶段，对某些维度的平均值和最大值的参考分值进行了修正。比如，沟通能力、分析判断、问题解决等作为最高表现维度（反应一个人的某项技能或者能力的高低，得分越高越好）的最大值为10分。至此确立了航空结算有限责任公司在职人员胜任力模板，为后续的定级工作提供了客观参考依据。
图3 业务线素质构成及素质权重剖面图初稿（节选示例）
图4 技术线素质构成及素质权重剖面图初稿（节选示例）
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