四种下属和四种上司

对身兼上司和下属两个角色的绝大多数经理人来说，有两个决策至关重要：一，我应该做怎样的上司？二，我应该做怎样的下属？

要决定做怎样的上司，先要知道有怎样的下属。根据是否批评上司和是否为上司着想这两个标准，下属可以分为四种：1. 爱上司的批评者，2. 不爱上司的批评者，3. 爱上司的不批评者，4. 不爱上司的不批评者。

不管你做什么，第2种下属都会反对。但是，他是为了反对而反对，并没有建设性意见提出来。第3种下属恰恰相反，不管你做什么，他都不会反对。但是，他是为了支持而支持。在组织中，我们不经常见到第2种下属，他们往往很快就被你开除掉了，但是第3种下属却不但能保住自己的位置，而且往往讨得上司的喜欢。

IBM的创始人老沃森手下有个叫尼科尔的经理人就是这样。老沃森的儿子小沃森这样形容尼科尔：如果父亲说要修个塔通到月亮上去，他会说他下午就去订购钢材。尼科尔后来当上了副总裁，IBM公司当时还专门有一首歌献给他。

其实，第3种下属和第4种下属没有本质区别。如果你真心爱上司，你一定会有批评他的时候。无条件的爱的典型例子是父母对子女的爱，但是很少有不批评子女的父母。因为爱，所以才批评。如果不批评，那往往不是出于爱，而是不关心。第3种下属，其实是在害领导。

最好的下属，当然是第1种。但是，做第1种下属是危险的，往往会被误认为第2种下属，被解雇，被冷落，被孤立，被边缘化。而第3种下属，往往被提拔，被表扬，被重用，至少会保住职位。所以在组织中，一般是第3种下属过剩，而第1种下属是稀缺品种。

经理人要做这样的上司：保护、鼓励第1种下属，警惕、远离第2种和第3种下属。不要把第1种下属和第2种下属混淆。如果在组织里没有第1种下属，这个组织是不健康的，其发展是有局限的。

经理人要做怎样的下属呢，第1种吗？不。经理人选择做怎样的下属，要看自己有怎样的上司。前苏联领导人赫鲁晓夫在做下属时，就懂得其中的道理。

赫鲁晓夫访美，在华盛顿记者俱乐部演讲。翻译传来一个问题：“今天你谈到你的前任斯大林的邪?统治。你当时是他的亲密助手和同事。你当时在做什么？”赫鲁晓夫脸红了，咆哮道：“谁问的这个问题？”500个听众都低下了头。他再次问：“谁问的这个问题？”全场依然鸦雀无声。赫鲁晓夫说：“这就是我当时做的。”

上司也有四种：1. 爱员工的倾听者，2. 不爱员工的倾听者，3. 爱员工的不倾听者，4. 不爱员工的不倾听者。赫鲁晓夫选择做第4种下属，因为斯大林是第4种上司。

第1种上司是理想的领导，也是四种上司中唯一能够认清四种下属并且表彰第1种下属的。第2种上司是实用主义者，如果你的批评意见能够为他带来好处，他也愿意采用。不过，你不会因此得到奖励或者惩罚。

第3种上司尽管不会因为你批评他而惩罚你，但是他听不进去你的批评。第4种上司同样听不进去你的批评，而且你还会因此遭到惩罚。在组织中，最为常见的是第3种和第4种上司。

经理人面对第1种上司，可以做第1种下属。面对第2种上司，可以选择做任何一种下属，当然最安全的选择还是第3种。面对第3种上司（老沃森），应该选择做第3种下属（尼科拉）。面对第4种上司（斯大林），则做第4种下属（赫鲁晓夫）。显然，除非你遇上了第1种上司――而这种概率跟买彩票中大奖一样高――下属最好的选择是不批评。

领导力大师本尼斯说：“大多数组织的一个悲剧，就是人们即使知道领导是在犯错误，也会听之任之。” 组织需要第1种下属，但是组织中充满了第3种和第4种下属。经理人需要保护、鼓励第1种下属，但是经理人出于人性的弱点会自觉或者不自觉地保护、鼓励第3种下属。大多数组织的悲剧，就在于此。