三个战略人力资源管理案例的启示

［摘 要］本文列举三个公司的管理案例，通过分析三个案例中出现的管理问题，解读战略人力资源管理思想的精髓。

［关键词］战略人力资源管理；战略规划；管控

人力资源管理在企业中起到什么作用？如何行使自身权利，是每一位从事人力资源岗位的工作人员需要认真考虑的问题。下面通过三个管理故事，为你解读战略人力资源管理思想的精髓。

【案例1：A 公司人力资源总监致电要求优化绩效管理的案例】

2013 年 5 月的一天，咨询公司的专家接到了河北一家民营企业的人力资源总监打来的电话，对方要寻求管理咨询公司专家帮助。双方对话如下：

――“老师，有空你来看看，看我们如何可以把公司的人力资源管理工作做得更好”。

――“好啊。不过有个问题我想问一下，你们公司的愿景、使命是什么？”

――“这么跟您说吧，我们公司从来没有考虑过什么愿景、使命等战略层面的问题，我们老板的战略是什么赚钱做什么，我们现在是一个集团公司，下面有十个分公司，每个分公司干的业务都不一样，也不怎么相关，而且我们老板特能干，亲自兼这十个公司的总经理。”

――“那你们集团今年的战略目标是怎么定的？每个分支机构的战略目标，又是怎么定的？”

――“俺们老板说了，今年国家的政策形势不明朗，目标没法确定，暂时先不定。”

――“这次你们主要想解决人力资源的什么问题？”

――“老板说了，我们先解决一下绩效考核的问题。”

――“为什么你们想先解决绩效考核的问题？”

――“老板说，现在公司有不少的，人包括干部，干活没有积极性，老板说就是我们给的压力不够，干活多少都拿一样多的钱。”

――“你们老板这次想考核谁？”

――“我们就是想先考核一下各个分公司里的副总啊、部长啊什么的。”

――“请问，干部们干到什么程度，老板和公司才会满意呢？”

――“那不知道，我估计怎么干他都不会满意。我们之前请了不少职业经理人过来，但都离开了，现在留下来的干部，都是跟着老板干了好多年，离开了出去找工作很困难的人。”

――“那你估计强化绩效考核之后，他们能否干得更好呢？”

――“估计够呛，就他们那些水平，你怎么考核都没有用。”

――“那你估计他们考核之后会出什么状况呢？”

――“无非就是扣钱吧，他们嘴上虽然不敢说什么，估计背后会牢骚满腹，消极怠工吧。”

――“那为什么还要考核呢？”

――“老板把这活布置给我了，我要是死扛着不干，估计我就要走人了。”

――“明白了，你们的问题可能不是绩效考核的问题，

而是战略和高管团队如何选人的问题。”

解读

这个案例，表面上看是一个和绩效考核有关的案例，其实有着更深层的涵义。

首要的问题是公司战略。在一个中长期没有战略规划，短期之内没有战略目标的公司，怎么做人力资源工作都是空转。因为战略模糊的公司，从根本上说是不清楚企业到底需要什么样的人（特别是需要什么样的高管的）。也许老板心里有模糊的标准，但是这模糊的标准能帮助企业找来合适的人吗？这些人能对企业有认同并留下来吗？答案显然是否定的，因为这个公司里来了太多的职业经理人但是都留不住走了。

其次的问题是高管团队。一个老板亲自兼任所有分支机构总经理的集团性企业，哪怕集团和各个分支机构有比较清晰的战略目标，想留住人也是非常困难的。一方面，老板的精力不可能顾得过来十个不同领域的业务区，并进行亲自管理，另一方面，老板亲自兼任的这件事情本身，会让所有新来的职业经理人看不到希望，没有地盘感，很难有履行职责必须匹配的权力。没有清晰的目标导向，没有清晰的职责界定和权力匹配，看不到希望的经理人，怎么可能会愿意留下来？

第三个问题是对人力资源管理的“重要工作绩效管理”缺乏科学的认知。绩效管理不是一个可以随便运用的管理工具。从本质上来讲绩效管理是战略执行体系的一部分，是战略落地的工具。案例中的企业没有清晰的战略，就不可能谈到战略落地的问题。

另外，战略管理的实施需要具备一定的前提条件，除了清晰的战略目标以外，组织内部绩效文化是否具备，核心人员的胜任能力是否足够都是必备的条件。案例中的企业，我们可以基本推断这个组织的核心人员不具备绩效的文化和思维方式，而且他们人员的胜任度都是很大的问题，根本不具备实施绩效管理的前提。如果非要按照老板的意愿强制实，结果只能是失败。

战略人力资源管理，强调战略对于人力资源管理，必须起到引领和指导作用；同时强调人力资源管理，应该也必须对战略的实现起到支撑作用。在案例中的这家公司，由于战略的模糊和目标的不确定，我们看不到战略对人力资源管理的引领和指导作用，当然就更加看不到人力资源管理对企业战略的支撑作用了。战略人力资源管理，强调衡量一家公司人力资源管理工作的成功与否，就看人力资源管理能否有效保障公司战略的实现、超额实现和可持续发展。在案例中的这家公司，由于战略的模糊，缺乏战略对于人力资源管理工作的引领和指导，人力资源管理工作无论多么忙都是空转，无论怎么优化都没有实际意义。

最关键的，还是首先解决企业的战略问题；其次解决企业需要什么样的高管和高管团队的问题。绩效管理，不着急！

【案例2：B 公司营销团队业绩难以改善的案例】

一家一贯知足常乐、随意而安的建材企业老板，在接受了EMBA 的教育和投资公司的启发之后，找到了事业的第二个春天，为公司确定了宏伟的战略目标，准备大干一番，但是老板发现公司的营销团队不太给力。于是公司老板会同人力资源部门，在营销团队的管理培训、绩效考核、薪酬激励方面做了很大的投入，推行了一系列工作。

但是企业营销团队的业绩始终不见明显提升，老板感到非常头疼。于是，这家企业的人力资源总监，也来寻求咨询专家的帮助。

――“你们给员工培训了什么？”

――“我们的培训涉及面很广，涉及到了我们混凝土的产品知识、技术知识，销售知识，公关知识等等”

――“为什么是这些培训课程？”

――“这些培训课程的设计，我们之前也是花了一番功夫的。我们在销售团队内部发放了调研问卷，让他们每个人填写自己最需要什么培训，最后我们做了统计分析；而且我们和公司营销总监也做了交流，营销总监觉得这些课也都不错。”

――“你们都考核员工什么”？

――“我们对于营销人员，主要考核的是业绩，就是他们的交付方量和签单方量，还有考核回款等等。”

――“那不错啊。你们营销人员的考核，和他们的薪酬有什么关系呢？”

――“我们把营销人员的薪酬和绩效考核结果做了挂钩。每个业务人员只有等回了款之后才能拿提成，而且回款越晚，提成的比例也越低；但是如果可以按时回款，业务人员的提成也是相当可观的。”

――“那听起来似乎也不错。请教一下，你们这批业务人员是怎么招聘进来的，他们都是一批什么样的人？”

――“其实当初招他们进来的时候，也没有什么标准。我们主要是从公司内部招聘的。做技术做的不怎么样的，我们老板就让他去做销售；做生产管理做的不太好的，我们也让他去做销售；做行政工作做的没有啥起色的，我们老板也让他去做销售。我们老板就是有一点好，对员工特别好，非常珍惜人才，不愿意随便放弃任何一个人？”

――“你们销售团队的人，都是这么招进来的？”

――“是啊，基本 90% 都是这么进来的，还有少数新来的是一些关系户，老板一看公司里面也没有什么好职位给安排工作，就都塞到销售部门来了。”

――“这批人现在什么样了？”

――“除了少数几个新来的关系户比较年轻一些吧，其他的人都年纪比较大了，平均也要快 45 了。他们这些人在公司都有一些年头了，不过现在好像也没啥斗志了，每天都想着上班混日子，凭借几个老客户的活拿一些提成，你要是让他们去开辟新市场新客户，他们一来没那个兴趣，二来也没有那个魄力和能力。”

――“明白了。你们的主要问题， 可能是选人选错了！”

解读

这个故事讲的是，人员的选择对于企业来讲多么重要。人力资源的具体实践中，选人是育人、用人、留人的基础。如果情况果真如问题所描述，那对企业来讲，可能忽略了我们到底需要什么样的员工，我们的员工是否能够胜任岗位的需要这一个最基本的问题。

因为从本质上说，无论你如何对一头牛或者一群牛，进行管理知识和爬树技能的培训，无论他们如何认可公司宏伟的蓝图，无论你对他们如何进行目标计划或绩效管理并施加足够的压力，无论你怎么给他们制定丰厚的薪酬策略，你都无法从根本上解决他们上树的问题。

要上树，你最好先找一只或一群天生具备上树本能的动物，比如猴子、松鼠、猫等。如果你对猴子、松鼠、猫等在管理培训、绩效考核、薪酬激励方面做很大的投入，应该很快会收到明显的效果。

特别是，当公司的战略目标重新明确以后，我们要招聘的可能不仅仅是会爬树的动物，对于我们来讲，我们可能还要在这些能爬树的动物中，找出佼佼者，或者潜在的佼佼者。

当然，也有可能是企业本身的管理培训、绩效考核、薪酬激励等方面也存在不科学的地方，这需要针对具体情况一一讨论，暂且不谈。

【案例3：C 公司人力资源部门不能妥善处理与直线经理的关系、大包大揽的案例】

一家集团型企业，业务横跨多个产业，下属分支机构公司分布在四个省份。除了成立相对较早的第一家下属公司以外，公司总部的人力资源部门，承担了几乎所有其它下属机构的人力资源管理职能，包括地处千里之外的下属机构的人力资源职能，这些机构的人员招聘，考勤统计，薪酬调整，工资计算等职能，都由总部人力资源部门的人员来完成。公司总部人力资源部门给出的解释是，这些下属机构的总经理们，都是业务出身，不太懂人力资源管理的专业，而且他们的下属公司分布全国各地，有些地方整体的人力资源状况比较薄弱，也不好招聘到人力资源部门的专业人员，因此我们就在总部来为他们服务，而且我们为他们每个机构，都指定了一名具体的人力资源经理。对于这样的情况，下属公司总经理们有人怨声载道，也有人乐得清闲。

甲分支机构总经理就很气愤，说我们一个考勤表还要发到总部要你们审，你们审的了我们的考勤么？你们掌握我们的实际情况吗？你们来给我们组织培训课程，你们的人几个月下来一趟，而且每次就呆一周不到，你们了解我们的业务吗？你熟悉我们的干部和员工吗？你知道我们的干部和员工最需要什么培训吗？我们调整一个人员的工资，表格报到你们集团，几个月都不给批，这又不是什么重要的管理层，你们就是典型的对我们这些总经理们不信任。

B 分支机构总经理的心态倒是很平和，他说咱们着什么急啊，反正什么都是他们总部管，都是他们说了算，那刚好，他们还能替咱们顶事呢。老板要是说咱们业绩不好，咱们就往人力资源总监那边推，说你们给我们招的什么人啊，几个关键岗位半年都找不上来一个合适的，好不容易招来了可是屁股都没有热又辞职了，没有人，你让我们怎么干啊？还有那个谁谁谁，我们手下好几个人的加薪报告打上去了，你们总是这么拖着不答复，人家能有心思好好干吗？不辞职就不错啦。那都是我们花了多大的功夫跟人家磨嘴皮子，人家才不走的，你们知道吗？

这个案例表面上讲的是集团总部的人力资源部门如何来对分支机构进行人力资源管理工作进行管控的问题，其本质是人力资源管理部门负责人在企业管理中应该承担什么样的角色，如何处理和直线经理之间关系的问题。

解读

在这个案例中，集团总部的人力资源部门显然对分支机构的人力资源管理工作大包大揽，而且其人力资源管理的权力不受分支机构总经理的节制。战略人力资源管理强调，各级直线经理才是人力资源管理的主体。我们应当清楚，企业里面几乎所有的人员，其每天的工作都是在各级直线经理的领导下工作的，因此，人力资源的选、用、育、留每一步的工作，都需要直线经理们的深度参与。人力资源管理工作的责任主体，不是人力资源部门，而是各级直线经理。

同理，集团人力资源管理工作的最高负责人，绝对不是集团人力资源副总或总监，而是企业的最高管理者，即CEO。对于各个分支机构来讲，分支机构总经理是当仁不让的该机构人力资源最高负责人。

作为归口管理部门，集团公司人力资源部门在集团CEO的领导下，根据公司的战略确定公司的人力资源规划，传播人力资源管理的理念和知识、方法与模板，明确公司的“选、用、育、留”的政策并督导实施，从理念上、工具上、方法上对各分支机构总经理给予指导，做好他们的教练，这都是你的职责之所在，但是你不可以替代人家的角色大包大揽。即使老板和各级直线经理们有这样的想法，我们也不能这么做，因为我们会成为别人推卸责任的借口和理由。

（本文来源于网络）