为什么HR很少是“生意人”？

介绍：

钱国新（Owen Qian）

外滩商学院智库成员，智领荟(VHR)会长、私董功场事业合伙人、企业顾问、教练、创业导师

华东师范大学和上海外国语大学MBA兼职导师、上海财经大学和浙江理工大学企业导师

前言

有人认为HR应该是“生意人”？也有人认为HR不应该是“生意人”？为什么？

首先我们先定义一下三个词：

（1）HR：指企业的人力资源管理从业者；

（2）HR部门：指企业的人力资源管理部门；

（3）生意人：也就是“商人”，按百度说法是“指专业从事商品交易或商业活动的人士”。

但我把“生意人”总结为有如下特点：

（1）以客户/用户为中心，提供用户所需的产品与服务；

（2）所提供的产品或服务能够为他人带来价值，同时也能“赢利”，或产生社会价值；

（3）可持续。

如果对照以上“生意人”的特点，不难发现，HR应该是个“生意人”。不管是企业内哪个部门都是以“客户”为中心的，HR的客户既有老板、业务部门/Line Manager，也有员工。我们不是说“员工体验”吗？“员工体验”就是以员工为中心，让员工有归属感、责任感、自豪感。

对照“生意人”的特点，HR最缺的是“效益”、“赢利”意识和行动。在我担任HR主管的这么多年里，并且接触到大部分HR，很少有人谈怎么为组织创造效益、怎么为企业持续赢利提供支持。

其实，在我看来，HR之所以很少有人是“生意人”，其根源在于我们对“HR管理”的错误理解，以及对“HR”的错误理解。

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首先，受“科层制”影响，将“人力资源”设为“独立”部门，这是极大的错误。

企业的每项经营活动都存在着“HR管理”，需要多少人？怎样实现最佳配置？怎样调动劳动者的积极性？怎样让经营的效率更高？等等。

但是，我认为，自从“人力资源”成为“科层制”一个独立的组织后，造成了“HR部门”与业务经营部门隔裂，造成“HR”不关注企业的经营，也不把企业的经营业绩与HR的绩效绑定起来。

就以“招募人”为例，过去，一个大规模的企业/组织因其需要的人员有其共性，比如，岗位有其清晰的定义，能力要求也比较清楚，再加上需求持续存在，为此，大部分企业会将“招募人”交给一个专门部门、或专门人员去做。现在各企业中存在的“HR部门”都是在做其他业务运营部门“共性的”人力资源事务。这样的做法，在大规模的企业有一定的“效率”优势。但是，现在的企业内部组织都在往“小团队”方向发展，这种将“人力资源管理”设为“独立部门”的做法就不一定妥了。可喜的是，已经有不少企业在调整“HR部门”的设置了，比如，华为把原来的人力资源部门拆分为“总干部部”和“人力资源部”；阿里巴巴早就探索实施了“政委制”，将人力资源管理下沉到一线。还有将“HR部门”改称为“员工体验部”等等。

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其次，把“人力资源管理”归结为“选、育、用、留”，或者分为“人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬与福利、员工关系”六大模块也是个错误。

“选、育、用、留”也好，“六大模块”也好，是人力资源管理的一部分共性内容，绝不是“人力资源管理”的全部内容，怎么创建企业文化、构建企业雇主品牌、内外部沟通、组织设计、推进合伙制、股权激励…….等等都是人力资源管理的内容。

正因为我们将人力资源管理的范围定义得过于狭窄，造成了老板对HR不满意，老板想做的HR没做，老板觉得无关紧要的，HR却在“悠然自得”地做。在老板看来，企业里大大小小的事都跟HR有关，HR应该有超强的工作能力，但我们传统的教育及长期以来形成的“套路”，HR还是停留在“选育用留”、“六大模块”上。

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第三，把HR归为“费用部门”也是个错。

在不少企业，企业内部有“profit center”（利润中心）和“cost center”（费用中心），HR部门就属于cost center，也就是说HR部门是个“花钱”部门，可能也是因为这种分法，造成HR的服务不以“是否赚钱”来衡量的。

事实上，HR提供的每一项服务/产品都应该是有价值的，都可以“计价”，我非常同意《管理的逻辑》（丁晖、顾立民著）一书中提出“一切均生意”的观点。既然是HR企业内部一个部门，HR提供的产品、服务都应该、也都可以“计价”，HR部门与其他部门是生意关系。外包服务的流行，让企业内部的“人力资源部门”其收费价格、质量、服务水平可以与市场对比。

为此，我曾在一个企业了推行所有部门独立核算，部门与部门之间通过“收费服务”来衡量绩效，每个部门都有自己的“损益表”，有赢利的可以作为奖金共同分享，亏损的部门成员共同承担。结果业务部门很欢迎这种方式，但“人力资源部门”和一些HR不喜欢这种方式，强调种种理由不适合。

我之所以推行所有部门以“收费服务”、每个部门有自己的“损益表”，实际上它会带来非常多的好处：

1、衡量一个部门、一个人是不是受欢迎、被需要，“收了多少费”（赚了多少钱）是一个非常靠谱的方法。

我非常欣赏芬尼克兹用“人民币票选总经理”的做法，他们在推进企业“裂变式创业”过程中，就以谁获得投资金额最多，谁当总经理。因为，当有人愿意为某个创业项目投钱，特别是还存在风险、还不知道能不能赢利的时候，那证明一定是投钱的看好了某人，觉得某人靠谱。否则，现在一般人是不会轻易砸钱的。

2、能不能收到钱、能不能赢利，也反映了“人力资源部门”或者HR提供的产品、服务是不是受欢迎，是不是有竞争力。

以前HR推出的产品或服务，不管业务部门欢不欢迎、愿不愿意，HR靠“尚方宝剑”强推，其效果可想而知。而一旦实行市场化机制，不论内部、外部，业务部门所需要的人力资源服务可以根据“产品”竞争力、服务的水平、收费价格等来选择，实际上也是优胜劣汰，产品竞争力强的、服务好的，而收费又是合适的，那一定受到欢迎，从而在竞争中胜出。相反，没有竞争力的，自然淘汰。

3、收费、赚钱能力也反映了人品、沟通能力、反应速度等综合能力。

从市场实践看，以前的“吃皇粮”部门一旦转成“吃市场饭”，其能力也必须提升，像沟通能力，“生意”都是要靠沟通一笔一笔获得的，诚信、快速响应等素质和能力成为必备。

另外，从卖方市场转向买方市场后，对用户的需求洞察能力也很关键，你要知道用户想要什么，我们能提供什么，而不是我能提供什么，就推出什么。

4、“收费”、独立核算也培养了HR的经营思维和能力。

以前HR不需要关心HR部门是否赢利，企业内也没有这样的衡量机制，但一旦HR部门要靠自己的产品、服务来“养活自己”、获取利润的话，其经营意识、能力比较需要不断提升。关注客户、提升服务就不会成为一句空话，因为，没有用户会为没有价值的服务买单。

企业经营的核心是“经营人”，既然“经营人”是企业经营的很重要方面，那“生意能力”一定是个重要方面。

好在这几年随着阿米巴、人单合一、合伙制做法的不断普及，大家对“生意”的意识也越来越强，我还特别赞赏海尔的“人单合一”，所谓“人单合一”就是将员工创造的价值与用户所需的价值“合一”起来衡量。

未来，我有充分的信心预见，人力资源管理会将用户、员工连接在一起，HR的生意思维和能力是HR生存的前提条件，而缺少生意思维和能力的必将淘汰。