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我们说思维决定行为。人与人之间的差别，很多时候取决于不同的思维方式。
而思维定势，是按照积累的思维活动经验教训和已有的思维规律，在反复使用中所形成的比较稳定的、定型化了的思维。
讲一个生活中的例子。
一位公安局长在路边同一位老人聊天，这时跑过来一位小孩，急冲冲地对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了！”老人问：“这孩子是你什么人？”公安局长说：“是我儿子。”
你知道这两个吵架的人和公安局长是什么关系吗？
曾对100个人测试过这个问题，但是100人中只有两人答对了，并且这两个人都是孩子：“局长是个女的，吵架的是一个局长的丈夫，就是孩子的爸爸；另一个是局长的爸爸，就是孩子的外公。”
为什么成年人对如此简单的问题回答不正确，而孩子却很快就答对了呢？因为按照成人的惯性思维经验，公安局长应该是男的，从男局长这条线索去推想，无法找到正确答案；而孩子没有成人那么多的经验，也就没有心理定势的定型化，因而很快能找到正确答案。
这种定型化了的思维，体现在工作上，一方面会限制我们思维发散的广度和深度，也会因此而忽视个体差异，从而导致知觉上的错误，妨碍对他人做出正确的评价。
那我们在招聘中又会存在哪些思维定势呢？
定势一：重背景多过测匹配。
背景也就是求职者的背景资料。比如是否毕业于名校、学历多高、专业多强、证书多少？以及之前任职的公司在行业中的知名度和影响力。甚至有些公司老板找人，直接就点名要xx公司出来的人。主要是考虑到如下的优势：
-对行业及业务了解，能快速给企业创造价值。
-不用额外花费金钱、时间和精力再去培养，可以降低用人成本。
-过来能直接胜任，管理起来省心省力。
可它同样会带来一些不好的方面：
-同样需要花大价钱把人请过来，或许还会因此而破坏公司原有的薪酬体系。
-并非好背景就代表超强的能力和优良的品性。
-过于看重背景而忽略对人的潜力和动机的挖掘，可能会给企业带来某些隐患。
背景只是一个人过去的符号，而员工的潜力以及与企业文化与价值的适配度，才是决定企业长久发展的基石。
定势二：招什么职位，就得需要同职位及以上的经验。
比如要找一名经理级别的候选人，我们大多人的要求一般是“几年以上部门负责人或经理级别以上工作经验”类似的内容。貌似一看没有问题，可是我们来分析一下，如果是一个优秀的候选人，对于自己的职业规划一定是往上走的趋势才对，如果他已经是经理职位了，那他下一步的目标应该是总监，而他若还可以考虑你的经理职位，我们就需要去了解他这个行为背后的动机，是否符合企业用人的要求。
而如果对方是主管岗位，或许他会因此而格外珍惜这次机会，并且具备想要挑战更高一级职位的勇气。
激发一个人潜能的，是那些未尝试而有挑战的项目，而不是已经从事且倍感熟悉的领域。以及不同公司对于title的定义和要求是不同的。
相同的职位名称，并不代表就是相同的工作内容和职责以及管理幅度。比如有些十几二十人的企业某个部门就一个人，也叫经理，或是一百人的企业，3-5人的团队，老大就叫总监，而其工作内容的宽度和深度，以及管理的难度可能都比不上一个上千人的企业的主管。
这对个人的能力要求是不同的，职务和能力也并非都是成正比。
定势三：同等条件下，一般会认为薪资高的那个能力会更强。
但很多时候，事实却并非都如此。比如：
-对方现在的薪资是纯属虚构的。
-含义不同，对方的薪资区间可能并非是基本工资而是年薪的总和。
-还有一种是把上一家公司当成了跳板，而因此获得了薪资上的几倍增长。
这些情况下的薪资水平，并不能体现其真实的能力水平。
那有人会说了，最后总会要背调的呀。下面我们来说说背调。
定势四：背调-是录用决策的万能绝招！
现在很多企业都会在决定录用人选之前进行背景调查，尤其是核心或高级岗位。但背景调查只是企业录用决策的重要辅助手段，而不能成为我们测评人员的唯一手段。
有说，如果一家企业只能以最后的背景调查结果作为录用人员的最终武器时，那很难想象他的人力资源管理的水平有多高。而背景调查也是一项技术活。专业不够，操作不当，并非就能收到真实的效果。
不管是因为专业测评技术不够，只能背景调查来凑，还是仅仅图省事等等。都不能仅通过这一项测评来评估一个人完整的能力和潜力。
好的招聘，不仅需要我们更专业，还要随时吸收新鲜有用的资讯。不能完全依赖所谓的理论和工具，也不要以为过往的经验都是对的。
我们要保持知识和思维的随时更新，不断去学习和武装自己的头脑，跟上时代变迁的步伐，才不会落伍。
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